Un percorso formativo sugli aumenti di prezzo per i manager

Cristina Mariani
Un metodo per salvaguardare i profitti e garantire la sopravvivenza aziendale 
Le conseguenze della pandemia - problemi logistici e di forniture, ripresa della domanda, questioni geopolitiche e altro - hanno portato ad aumenti di prezzo in molti settori.

Per molte aziende questa è una situazione mai vista: materie prime che non si trovano o si trovano a prezzi altissimi, margini in calo, necessità di rivedere i contratti, fatica nel trasferire ai clienti gli inevitabili aumenti dei costi, il tutto amplificato da condizioni emotive emergenziali.
Una sorta di “tempesta perfettain cui è cruciale avere un metodo per tamponare la situazione e salvaguardare i profitti e persino la sopravvivenza stessa dell’azienda; un metodo di cui il Pricing è una parte importante.
Infatti, se aumentano i costi di materiali, energia e trasporti, la prima e più intuitiva manovra è quella di trasferire gli aumenti al cliente alzando i prezzi; ma con quali criteri? Su quali prodotti o servizi? E con quali clienti possiamo permetterci un aumento importante, e quali rischiamo di perdere, magari per sempre, con un approccio troppo deciso? Quando invece è il caso di assorbire gli extra-costi? E a monte di tutto ciò: da quanto tempo non rivediamo i prezzi, e con quale regolarità controlliamo che i costi standard utilizzati come base per il calcolo dei prezzi siano poi quelli effettivi?

Se sono la persona che definisce prezzi e condizioni commerciali, cosa posso fare quando i costi schizzano in alto? 
 
Se invece sono il Buyer e mi occupo di Acquisti, come posso gestire al meglio questa situazione mai vista prima?

Oggi i costi complessivi (variabili e fissi) delle aziende crescono principalmente per questi fattori:
- Materie prime (commodities e componenti)
- Fonti di energia (gas, petrolio ed energia elettrica)
- Costi logistici (la cui trattazione meriterebbe un capitolo a sé)

La funzione acquisti è dunque all’improvviso sotto grande pressione, mentre ha sempre avuto un ruolo piuttosto marginale nelle decisioni aziendali fino ad essere vista come un mero gestore operativo di ordini, per “portare a casa sconti e condizioni” dai fornitori sulla base di decisioni prese altrove. La merce e le risorse si trovavano facilmente e i fornitori “facevano la fila” per essere ascoltati, e quello del Buyer era visto come un lavoro tutto sommato semplice, poco specializzato.

Oggi invece la situazione richiede competenze più sofisticate: per gestire in modo ottimale questo momento critico, il Buyer dovrebbe essere uno specialista che conosce la configurazione dei costi del fornitore e la filiera di creazione del valore, dalle materie prime fino al prezzo della merce scambiata. Dovrebbe saper classificare e qualificare il fornitore, conoscerne le caratteristiche rispetto allo specifico mercato. E grazie a queste competenze, dovrebbe essere in grado di intervenire e discutere sulle proposte del fornitore (perché ne conosce i driver di costo), sapere come e dove trovare la merce che ora scarseggia perché si è fatto un piano di rischio nel caso di problemi con i fornitori abituali per consegna, qualità, reputazione.

Questo “nuovo” Buyer valuta la richiesta di acquisto del referente interno, ne comprende il fabbisogno e sostiene uno scambio dialettico, cioè ne interpreta e indirizza la scelta. E' vero, la funzione acquisti non decide, ma aiuta a decidere; è presente per valutare la complessità di fornitura, la continuità, la qualità e il valore intrinseco di ciò che acquista, i servizi integrati delle nuove proposte di mercato, e porta dunque un contribuito importante all’intera catena del valore.

In questo momento storico, in azienda non serve un Buyer meramente transazionale (quello che fa le trattative e “tira il collo ai fornitori”), ma un professionista capace di relazionarsi con loro in modo da trovare un accordo, oltre ad essere un esperto di prodotto. Anche perché, se prima i fornitori “facevano la corte” al buyer, ora la situazione è spesso capovolta.

Nel percorso formativo che troverete presto disponibile a catalogo una docente specializzata in Pricing e Acquisti tratta il complesso argomento dell’aumento dei prezzi sotto la doppia visuale della relazione con i clienti e con i fornitori, che devono necessariamente essere considerati entrambi per proteggere veramente i margini.

L’approccio è pratico e operativo, perché non c’è tempo da perdere.

E quando i prezzi torneranno a scendere, i manager avranno comunque appreso e applicato metodi nuovi che resteranno validi.

Anche le tempeste portano risultati, ma solo a chi li sa cogliere.
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